中国民营企业接班哲学
摘要：
文 | 节点财经，作者 | 六金 ;最近，娃哈哈接班人宗馥莉与 " 同父异母三兄妹 " 争产案引起了广泛关注。有人说，这不仅是一起家族纷争，更是中国企业传承困境的集中爆发。百年企业... 文 | 节点财经，作者 | 六金 ;
最近，娃哈哈接班人宗馥莉与 " 同父异母三兄妹 " 争产案引起了广泛关注。有人说，这不仅是一起家族纷争，更是中国企业传承困境的集中爆发。
百年企业，基业长青，重在一代代接班人的选择。
目前，中国民营经济正面临历史性转折，据统计，第一代非公有制经济人士平均年龄已达 63.5 岁，未来 5 年，将有 80％的企业进入交接班阶段，其中 95％将选择代际传承。
《节点财经》发现一个 " 强人悖论 "：企业家个人能力越卓越，企业接班往往越艰难。 从娃哈哈因宗庆后逝世引发的治理震荡，到双汇 " 父子反目 "、杉杉 " 百亿遗产争夺 " 等事实，无不揭示着：创始人的光芒愈盛，继任之争越麻烦。
当企业命运系于一人之身时，制度性传承机制的缺失便成为了一颗定时炸弹。如何打破 " 其兴也勃焉，其亡也忽焉 " 的周期定律？
特别是中国民营企业，需要跨越的不仅是代际沟壑，更是治理哲学的革命。
01 权力悬置：模糊传承的代价
自古以来，家族企业的传承从来不是简单的权力交接，而是一场涉及情感、利益和价值观的复杂博弈。当企业创始人的光芒过于耀眼时，继任者往往陷入 " 大树底下不长草 " 的困境。
宗庆后 42 岁白手起家创建的娃哈哈帝国，去世后随即陷入治理震荡，女儿宗馥莉虽早已进入企业管理层，在老爷子去世之前，始终未能完全摆脱 " 宗庆后之女 " 的身份标签。这种 " 强人烙印 " 导致接班人在战略权威性上天然弱势，极易引发内部信任危机。
2021 年，时任万洲国际（双汇母公司）副主席的万洪建因 " 攻击公司财物 " 被罢免，甚至演变为 " 儿子指控父亲 "。儿子万洪建甚至在媒体面前控诉父亲万隆：" 他亲手缔造了两个辉煌企业，却亲手毁了它们。" 权力交接的模糊性使父子从亲密战友演变为商业仇敌，企业市值在动荡中蒸发超千亿。
还有杉杉股份，2023 年 2 月创始人郑永刚突发心脏病去世，前妻之子郑驹与郑永刚现任妻子周婷展开继承权拉锯战。在这期间杉杉集团一系列的债务违约连番爆出。这场持续数月的公开博弈，最终以郑驹获董事会支持、周婷妥协告终，但企业形象与经营稳定性已遭重创，股价在争议期间大幅波动。
周婷年初参与杉杉重整听证会
包括赌王家族，在赌王何鸿燊因病不能参与管理后也经历了争产风波，直到家族第二代又出现了一个 " 强人 " 何超琼。
这类企业揭示了传承中常被忽视的复杂因素——家庭结构变化对企业的深远影响，当创始人有多段婚姻和多名子女时，企业传承就不可避免地与家庭矛盾纠缠在一起。
《节点财经》认为中国民营企业传承的哲学之一：模糊的传承安排如同定时炸弹，随时可能引爆家族矛盾与企业危机。企业家要在企业最辉煌的时候，尽早的推动传承计划，既对企业负责，也对子女负责。
02 定向培养模式：代际融合中的渐进接班
不同于强人手腕下模糊传承的困境，另一批中国民营企业选择了更为稳健的接班路径——创始人在早期便选定接班人并系统培养，实现权力的平稳过渡。泰康保险的陈东升之子陈奕伦、天合光能的高纪凡之女高海纯、新希望的刘永好之女刘畅等，无不体现着这种定向培养模式下代际融合的智慧。
泰康集团的陈东升和陈奕伦父子，就是定向培养模式的代表。
在哈佛上大学期间，陈奕伦就投身支教，还和哈佛大学的同学共同发起了 "PEER 毅恒挚友计划 "，展现出与其父陈东升相似的社会责任感与组织才能。不过从哈佛毕业后，陈奕伦并未直接进入泰康核心管理层，甚至都并未进入泰康，而是去做了村官，在 2013 年黑龙江亚布力中国企业家论坛上，陈东升曾谈及儿子陈奕伦在贵州当村官一事：
" 我去看过他一次。他跟他的乡长晚上 12 点拉着一车白菜到凯里市去卖，从 2 点钟卖到 5 点钟，卖了 573 元钱。" 陈东升说，儿子今后不管是从政还是接班，或是自己创业，当村官的这段经历都会对他产生影响，那就是 " 接地气 "。
从 2015 年起，陈奕伦进入泰康资管，先后在泰康资管（香港）副总监、研究部研究总监等多个重要岗位上历练，去年 8 月，陈奕伦首次以泰康集团管理层的身份亮相。并且在去年年初泰康老将段国圣卸任了泰康基金的董事长，陈奕伦接任了泰康基金董事长一职，外界都解读道，这是陈奕伦职业生涯中的一个重要里程碑，也是向父亲和集团证明自己能力的绝佳机会。
天合光能的高纪凡和高海纯，也在光伏市场演绎了 " 父女共治 " 的接班模式。
作为高纪凡的独生女，高海纯在 2021 年完成海外学业后，直接以天合光能战略投资部副总经理的身份亮相。2022 年 11 月，高海纯以天合智慧（后更名天合富家）董事长的身份出席，正式执掌这家被高纪凡十分看重的子公司。
看重到什么程度呢？
在过去的 2024 年，推动天合富家上市是备受瞩目的任务。31 岁的她就将收获人生中第一个 IPO，成为中国光伏上市公司中最年轻的掌舵者之一。
然而，在光伏行业寒冬之下，天合富家的业绩受到影响，去年底，天合光能宣布终止分拆上市事宜。
虽然 IPO 没成功，但这并未影响高纪凡对女儿及其所负责业务的偏爱与支持。今年初，天合光能先是宣布高海纯担任公司联席董事后，协助董事长高纪凡开展董事会日常工作。今年 3 月，高纪凡对外宣布，公司专门成立了解决方案事业群，将包括天合富家在内的偏下游场景的业务全部纳入，并由高海纯直接挂帅，这种 " 试错 - 调整 - 再成长 " 的培养过程，也体现了父辈的宽容与期冀。
其实在光伏行业，女儿接班已经成为了普遍现象。隆基绿能李振国之女不久前进入董事会，通威股份创始人刘汉元之女刘舒琪成为了董事长；光伏玻璃龙头福莱特的创始人阮洪良的女儿阮泽云也接任福莱特总裁；之前英利集团创始人苗连生之女苗青接任了董事长。
新希望的刘永好和刘畅，则展示了缓冲机制在传承中的重要性。 2013 年，刘永好就宣布从新希望六和退休，女儿刘畅接棒成为新希望六和的董事长。为了让刘畅可以顺利接班，刘永好当年是煞费苦心，让熟悉新希望、并曾出任六和集团总裁的管理学教授陈春花和刘畅一起担任联席董事长；刘永好的 " 嫡系大将 " 李兵担任总裁，同时辅以黄代云、王航等 " 老人 "。
在守成与创新间，刘畅找到了平衡点：一方面坚守饲料主业，另一方面推动企业向养殖终端食品延伸，并试水金融投资、环保新能源等多元领域。直到今年，刘永好彻底卸任了新希望集团的董事。
《节点财经》认为中国民营企业传承哲学之二：接班不是时点的权力转移，而是二代能力与企业能力逐步融合的过程。其中，为子女在接班过程中安排 " 左膀右臂 " 保驾护航，已成为众多企业传承计划中的必选项。
03 赛马的智慧：谁有能力谁上位
当家族企业拥有多名具备接班潜力的子女时，一些开明的创始人会选择 " 赛马机制 " ——让子女们在企业不同领域各展所长，通过良性竞争与协同合作形成接班团队。这种模式既避免了 " 指定单一接班人 " 的风险，又为每位家族成员提供了发展空间。
在国内，安踏的丁世忠家族与特步的丁水波家族，堪称这种赛马继承模式的典范。
丁思榕（92 年出生），是安踏集团董事会主席丁世忠长兄丁世家的儿子，也是安踏旗下可隆的董事长兼 CEO，他从小受家族熏陶，是典型的户外发烧友。不仅精通篮球、乒乓球、登山、徒步、跑步。去年上半年结束后，丁世忠还点名表扬了 " 可隆是今年上半年集团增速最快的品牌，不管是店效还是利润，都取得了很大突破。"
丁少翔（95 后），安踏大老板丁世忠的儿子，是迪桑特的董事长。据说当年丁少翔还挺叛逆，因为觉得课程太无聊，丁少翔在英国念了一年大学就决定退学，气得丁世忠三四个月没和他说话。2015 年，丁少翔正式回国。甚至业内人士认为，迪桑特可能就是拿来给丁少翔练手的，因为 2016 年开始，丁少翔赴日本学习零售业的运营和管理流程。同年 6 月，安踏正式收购日本著名运动品牌迪桑特，并在第二年 2 月，交由丁少翔接手管理。不过丁少翔也很拼，他曾经在采访中透露：" 带大家分头求人，几乎每天都去缠商场的负责人，请求商场给个开店的机会。"
目前，安踏最赚钱的品牌斐乐（FILA）和主品牌安踏，暂时还没有交给二代们管理，未来是否会进行更深层次的赛马也未可知。
特步的丁水波同样采取了分工接班策略。今年年初，丁水波的长女丁利智出任特步的 CFO，丁利智自加入特步以来一直就是财务战略条线，公开资料显示，她深度参与集团多品牌战略、收购与整合的监督与实施，这些培养也是 CFO 的必备技能之一。
相较而言，人们更熟悉丁利智的 " 网红 " 妹妹丁佳敏，从丁佳敏的视频中不难看出，她负责特步电商业务，特步家族接班培养的信号也开始显现。
丁佳敏和姐姐丁利智 图源：丁佳敏抖音账号
已经顺利完成了 " 赛马 " 接班的恒安集团也是一样，长子许清流接管主业卫生巾板块，次子许清水发展地产物业，三子许清池则偏向金融投资（目前负责恒安国际业务发展。）。经十年观察，许连捷最终于 2021 年交棒许清流任 CEO。《中国企业家》此前报道，当问及父亲为什么选他接班恒安时，许清流给出的答案是，" 在他（父亲）看来，可能是我相对合适。"
《节点财经》认为中国民营企业传承哲学之三：多子女继承不是简单的业务分割，需要建立协作目标和冲突解决机制，避免兄弟姐妹间的恶性竞争。这种赛马也依赖于一些基础：清晰的职责边界、统一的家族价值观形成共同奋斗目标和公正的绩效评估、以企业利益为准而非长幼亲疏。
04 传贤不传子，职业经理人接班的 " 系统进化 "
虽然在国外职业经理人很常见，在中国民营企业传承中，" 职业经理人制度 " 是一种彻底的所有权与经营权分离，这种模式要求创始人及其家族思维超前，具备极强的契约精神与包容心态。
在中国，美的集团的传承历程堪称民营企业治理转型的教科书。2012 年，70 岁的何享健出人意料地没有将美的集团交给儿子何剑锋，而是任命职业经理人方洪波为董事长，开创了中国大型民营企业 " 传贤不传子 " 的先河。
这一决定背后是何享健长达十年的制度准备：早在 20 世纪初，美的就开始大规模引进职业经理人，构建完善的人才梯队；2009 年至 2012 年间，何享健逐步淡出日常管理，让方洪波等核心经理人走上前台；交接班完成后，何氏家族通过控股股东身份保持对企业战略方向的把控，但不干预具体经营决策。
方洪波说过：" 我的定位很清楚，我只是美的发展历史上的一个过客。就像跑 4×100 米，我把这一棒做好，然后接班人接好 "。他掌舵的十年间，美的集团市值增长超过四倍，国际化程度大幅提升。何剑锋自己独立于美的集团之外，控股三家市值百亿的上市公司，并在多家独角兽企业中有投资。
还有个例子是海尔，虽然它是混合所有制企业，但是从张瑞敏到周云杰，每个职业经理人的角色都摆正了自己的角色，把企业当作公共财产、社会财产。所以张瑞敏和周云杰也并非传统意义上的任命的企业掌门人，而是从企业成长过程中自然涌现的领导者。
特别是周云杰作为张瑞敏的接班人，呈现出明显的传承与创新，与张瑞敏的 " 哲学型 " 领导风格不同，周云杰是更偏向 " 实战型 " 经理人，擅长将张瑞敏的管理思想转化为可操作的业务实践。例如今年大家津津乐道的 " 海尔总亲自给我介绍洗衣机 "" 海尔总理工男 "" 真诚就是最好的必杀技 " 等等。这种坚持内生型培养模式，确保了管理理念的连续性和战略定力，既避免了 " 新官不理旧账 " 的短期行为，又能根据环境变化进行适应性调整。
可以作对比的是，力帆的掌门人尹明善此前也在由亲人接班还是职业经理人接班之间摇摆不定，因为尹明善的儿子尹喜地早年以 " 精彩哥 " 闻名，喜欢玩车，对接班兴趣平平。所以尹明善曾公开表示：" 我比较欣赏的是福特这家企业，有时候是由家族成员出任董事会主席，有时候是由外部经理人出任董事会主席，两者并不冲突。"
围绕力帆接班人的讨论一直持续到 2020 年，当时尹明善才把 1995 年出生、时年仅 25 岁的长孙女尹安妮推到台前，让其担任力帆控股副董事长，然而太年轻还是镇不住场子，尹安妮在镁光灯前的时间并未持续多久，力帆股份破产，兜兜转转最终落入别人的口袋。
《节点财经》认为中国民营企业传承哲学之四：应该把企业视为公共财产而非家族私产，通过治理架构设计实现多棒次传承。 与此同时，经理人模式或许也会更受国际化资本青睐，知名的风投企业 KKR 就曾公开表示过，偏好选择优秀的职业经理人来管理企业，而非传统的企业家。
写在最后
方太的老掌门人茅理翔曾归纳家族企业传承的 " 十大难题 "，包括舆论压力、家族矛盾、元老阻力、两代分歧、父不交权、子不愿接、子不争气、多个子女、只有女儿、企业下坡。（节点财经注：茅老提出 " 只有女儿 " 是个接班难题并不是因为女儿接班不好，而是在真正的接班实战中，女儿容易被家族其他人针对，例如此次的哇哈哈接班事件。）
所以接班哲学，是一门超越权力交接的系统工程。
《节点财经》总结出的接班哲学，各有其适用情境与优劣权衡：强人政治模式容易引发传承危机但决策高效；定向培养模式代际融合度高但依赖单一接班人；多元继承模式能激发内部竞争但要求家族团结；职业经理人模式专业化程度高但需完善制度环境。
未来十年，中国将有超过数百万家民营企业面临代际传承挑战。这一历史性转折既是一场危机，也是一次契机，推动着中国民营企业从 " 创业时代 " 粗放增长迈向 " 传承时代 " 的高质量发展。
