跟小米鏖战数年，2800亿世界巨头业绩腰斩，沦为“贴牌大王”？

摘要： 曾几何时，飞利浦是 " 高档进口 " 的代名词。飞利浦生产的电视、灯具、手机，都曾是中国消费者的 " 心头好 "。直到今天，飞利浦剃须刀和电动牙刷，仍然是电商平台上的热销爆款。但鲜...

曾几何时，飞利浦是 " 高档进口 " 的代名词。

飞利浦生产的电视、灯具、手机，都曾是中国消费者的 " 心头好 "。直到今天，飞利浦剃须刀和电动牙刷，仍然是电商平台上的热销爆款。

但鲜为人知的是，飞利浦的业务早已被拆分得七零八落：显示器业务，卖给冠捷科技；家电业务，卖给高瓴资本和德尔玛；照明业务，独立拆分运营；就连如今炙手可热的半导体业务，也被接连三次抛售。

换句话说，如今普通消费者接触到的飞利浦产品，大多都不属于飞利浦旗下。

也难怪有人感叹：欧洲百年巨头，怎么就沦落成了 " 贴牌大王 "？

但这并不是一个英雄末路的故事。飞利浦牢牢守住了 " 医疗健康 " 这条战线，推出了医疗成像设备、CT 扫描仪、AED 除颤仪等产品。看似 " 短视 " 的品牌转让和授权代工，也为飞利浦的转型卸下了业务包袱。

2024 年财报显示，飞利浦年营收达到 180 亿欧元（约合 1516 亿元人民币），经调整 EBITA 利润率为 11.5%，同比微涨 0.9%。

和巅峰期相比，这当然不是一个亮眼的数字。但在 100 多年的商业征程中，飞利浦敢于下 " 壮士断腕 " 的决心，不断适应变化，为其赢得了宝贵的一线生机。曾经的欧洲小家电之王，依然贯彻着一家企业最基本的底线：盈利，活下去。

" 卖卖卖 "，是飞利浦近 20 年来的主要动作。

2004 年，飞利浦卖出电脑显示器业务；2006 年，飞利浦卖出移动电话业务；2010 年，飞利浦又出让了中国区电视机采购、分销业务。

2014 年，飞利浦将旗下照明业务整合为两家独立公司，其中一家被美国私募基金买走，一家彻底分拆、独立运营。

2018 年，飞利浦将净水器、饮水器、热水器、坐便器等品类授权给德尔玛。2021 年，挂烫机、电熨斗、吸尘器、咖啡机等品类又被打包售卖给高瓴资本，并附加为期 15 年的品牌授权。

在发展各项业务中获取的专利，飞利浦也要 " 物尽其用 "。2020 年，飞利浦曾对小米在多项 3G/4G 标准必要专利上展开侵权诉讼，不过未能取胜，双方最终达成和解。

至此，飞利浦的 to C 业务几乎只剩下一具 " 空壳 "。印有 " 飞利浦 " 商标的大部分产品，都已经交由其他公司经营。还归属于飞利浦本部自营的，只剩下剃须刀、电动牙刷等毛利较高的品类。然而，品牌授权的业务虽然能快速 " 回血 "，但也快速侵蚀了品牌商誉。

" 卖卖卖 " 的原因很简单：入不敷出。

飞利浦的困境始于 2001 年：由于全球互联网泡沫的破灭，IT 行业迎来大洗牌，飞利浦的半导体业务受到重创，并在此后数年不断亏损，成为公司大量 " 失血 " 的伤口。

财报数据显示，2001 年，飞利浦净亏损额达到创纪录的 26 亿欧元（约合 219 亿元人民币）。

为求自保，飞利浦开始剥离自身的非核心资产，从技术壁垒不足或利润率较低的领域逐一退出。

只是从外界看来，这种防御手段未免太过激进：剥离半导体业务，让飞利浦错过了 ASML、台积电大放异彩的时代；卖掉照明业务，更是意味着放弃自己耕耘百年的根基。在飞利浦大刀阔斧的拆分之路上，其遵循的主线到底是什么？

要回答这个问题，就得回顾飞利浦长达 130 多年的发家史。

飞利浦创始于 1891 年，最早由创始人杰拉德 · 飞利浦靠生产碳丝灯泡起家。

考虑到在这之前 12 年，爱迪生才发明碳丝灯泡，飞利浦在照明方面的技术积累，可谓是占尽先机。到了 1900 年，飞利浦每年生产的白炽灯泡数量已超过 300 万只，销售网络遍及全球 28 座城市。

1918 年，飞利浦已成为欧洲最大的照明公司。此后，这家立足于荷兰埃因霍温的灯泡工厂，开始不断拓展业务范围。

收音机、电动剃须刀、电视机、唱片机、咖啡机、核磁共振设备……到 20 世纪下半叶，飞利浦已经发展成一个横跨诸多工业门类的 " 巨无霸 "。

第一把飞利浦剃须刀 " 雪茄 "

在如今最热门的半导体业务上，飞利浦也曾一度领先全球。可惜的是，它后来把光刻集成电路部门拆分为新公司 ASML，又把晶圆封装业务拆分为台积电。40 年前，拱手让出这两块业务的飞利浦恐怕不会想到，这两家公司将会在今天如此深远地影响世界局势。

1996 年，飞利浦的全年营收达到 401.4 亿美元（约合 2880 亿元人民币），在多个细分类目下成为世界领军品牌，是当之无愧的 " 欧洲小家电之王 "。

直到 21 世纪初，繁花似锦的时代迎来终结。飞利浦的消费电子和半导体业务均面临巨大亏损。它在受创之余发现，" 大而全 " 既是自己的优势，也成了一个重要的败因：业务过度扩张，部门之间难以灵活联动，危机来临时反应迟滞。

至此，飞利浦的改革路线终于明了：它对自身业务进行筛选、梳理、剥离和重构，既是 " 止血 "，也是押注——在代表过去的业务上坚决退出，在代表未来的业务上大举投入。

而飞利浦选择的 " 朝阳产业 "，是当时仅占其总收入 8% 的一小块业务：医疗健康。

从宏观视角来看，飞利浦的决策有其前瞻性：全球老龄化趋势不断演进，医疗健康势必成为大众刚需。但从财务视角来看，飞利浦选择这样一个小切口，进入一个不占据绝对优势的市场，依然可以说是孤注一掷。

飞利浦的转型战术，首先从 " 买买买 " 开始。

在 2002 年到 2003 年间，飞利浦花费近 50 亿欧元，并购了一系列医疗产业链公司。作为百年巨企，它深谙个中诀窍：到了 2005 年，飞利浦医疗部门收入已占据其总销售额的 20%。

其后，就是更为激进的分拆动作：飞利浦将照明、家电等业务尽数剥离，完全转型成一家数字化医疗集团。

飞利浦官网显示，目前其医疗产品包括 CT 扫描仪、核磁共振仪、超声扫描仪、心电图诊断系统、AED 除颤仪等。

在 2024 年度财报中，作为一家医疗集团的飞利浦，收入主要分为三大板块：诊断与治疗业务，收入 88 亿欧元（占据总营收的 48.9%）；护理业务，收入 51 亿欧元（28.3%）；剃须刀、电动牙刷等个人健康业务，收入 36 亿欧元（20%）。

不过，尽管医疗业务成为了飞利浦目前的基本盘，但它的 " 精简 " 之路并未停止。

2024 年以来，飞利浦依然在不断进行 " 分拆 "：退出美国呼吸机市场，出售医疗影像翻新服务商 AGITO，出售覆盖 130 多国的急救关护业务……这固然和监管压力有关，也不难看出飞利浦的另一重用意：将医疗业务专精化，避免重蹈 " 盘子铺得过大 " 的覆辙。

看起来，飞利浦从曾经 " 大而全 " 的业务版图中吸取了足够教训。它抛下所有不重要的业务辎重，决心走一条未曾设想过的道路：围绕某一个点深扎下去，积累技术壁垒，建立属于自己的 " 高城深池 "。

回望过去，那个几乎无所不能的 " 荷兰皇家飞利浦 " 已经不复存在。

但与其说飞利浦这个品牌走到了暮年，倒不如说，在毅然卸下重担之后，它勇敢地步入激流，找到了新的存身之道：探索新的安全区，自成一个 " 小而美 " 的商业王国。