刘强东掀错了桌子

摘要： 作者：刘利平刘强东亲自下场的商业竞争总是充满视觉冲击力，而一件事情一旦被渲染出太强烈的视觉冲击力，往往容易掩盖主要矛盾，让故事内核模糊或主线偏离，就像张艺谋近些年的电影一样。我们有...

作者：刘利平

刘强东亲自下场的商业竞争总是充满视觉冲击力，而一件事情一旦被渲染出太强烈的视觉冲击力，往往容易掩盖主要矛盾，让故事内核模糊或主线偏离，就像张艺谋近些年的电影一样。

我们有必要先简单地厘清中国外卖行业目前的主要参与者是哪些。

首先，外卖平台作为多边市场，现有龙头企业只有两家，即美团和阿里旗下的饿了么，其连接消费者、商家和骑手，主要收入来自商家佣金、消费者配送费、商家广告和推广费。其次是 " 外卖骑手 "，这个群体在 2023 年年末时大概为 1000 万人，时至今日数量只多不少。当年，在美团平台获得收入的骑手有约 745 万人（饿了么大概为 400 万人），但将骑手作为一个持续职业的占比并不高。比如，美团 2023 年全年接单在 260 天以上的骑手占比只有 11%，只有大概 82 万人，饿了么的这一数据未知。

最后，也是这个行业很关键但却容易被忽略的一个角色，即连接平台和骑手的劳务众包公司，如蜂鸟众包等，这类公司为平台招募外卖骑手。

外卖平台之所以有意愿建立起外卖这种商业模式，很大程度上倚仗于劳务众包模式的存在。所谓众包，即将外卖骑手视为个体工商户或 " 灵活就业人员 "，而非正式员工。对平台而言，规避了强制性社保缴费义务，无需直接雇佣骑手即可快速扩张，可以最大限度降低用工成本。这是美团和饿了么作为外卖平台 2015 年后得以迅速扩张的核心前提。

我们很容易看出，上述三大参与者中，大致 1000 万名骑手支撑着外卖行业（即时零售）的繁荣，也撑起了两大平台的庞大市值。但是，很显然，平台与骑手之间的同盟关系并不牢固，甚至说是脆弱的，因为其是基于灵活低成本劳动力为核心。

外卖平台与骑手之间的同盟关系并不牢固，当京东决定杀入外卖业务时，刘强东显然也看到了这一点。所以，当京东承诺为外卖骑手缴纳五险一金且所有费用都由公司承担时，首先是希望与骑手间建立起一种牢固的同盟关系。

这无意中让中国零工经济进入历史的分水岭，同时将外卖作为一种商业模式推向未知领域。

至此，再回到我们这篇文章希望讨论的主线。要回答的疑问有两个：

第一、如果将骑手转化为公司的正式雇员，外卖作为一种商业模式是否还有可持续性？第二、如果京东与美团在这一业务上长期竞争，甚至是激化竞争，是否能解决根本矛盾，即骑手困境，最后是否会有赢家？

从经济学角度看，我们认为外卖业务是以提高骑手人效为核心的商业模式，本质上是对劳动力资源极致利用的竞争。

从现状看，这种模式是通过优化资源配置、降低单位成本、提升产出来实现有利可图，其后才是利润最大化。在革命性技术或者劳动力现状未出现大的变化之前，其内在逻辑不可避免地会导致对骑手的 " 压榨 "，即将劳动者的时间、精力与风险推向极限。

简单地说，美团、饿了么过去多年通过算法、技术和激励机制已将骑手利用率推至极高水平，美团能在这场效率竞赛中胜出，取决于其对骑手资源利用的最大化。

在外卖的商业模式中，从资源配置上看，骑手本质是作为核心生产要素存在的。滴滴等网约车行业的商业模式与此本质上是完全一致的。

在经济学中，任何商业模式的成功都源于对稀缺资源的有效配置和利用。外卖行业里，骑手是核心生产要素，相当于制造业的劳动力或机器。外卖平台的产出（即订单交付量）直接依赖骑手的时间、技能和体力，平台的目标是通过优化骑手配置实现最大化产出，即人效。

骑手的人效很好理解，即骑手每小时订单量、每单成本或交付效率。美团 2023 年出过一份报告，其骑手在高峰时段每人每小时可完成 3-4 单，远超传统餐饮配送效率。这种高人效源于美团对算法优化，通过实时定位、路线规划和订单分配，将骑手的 " 空闲时间 " 压缩到最低。

骑手的任何 " 闲置 " 时间（比如骑手等待订单、休息时间）在资源配置中都被视为效率损失，平台通过激励机制（比如超时扣罚、接单奖励）鼓励骑手持续高负荷运转。

从平台方角度看，外卖行业的商业模式以低成本、高交易量为基础。但是，即便是在众包这种低成本的用工模式下，平台也必须通过算法设定高强度目标，将骑手的体力与时间利用率推至极限才得以实现盈利。即便是美团这种极致高效的平台，其外卖业务净利润率也只能做到约 3%。

在平台的成本结构方面，其成本包括骑手报酬、技术维护、营销和运营费用。这其中，不论是美团、饿了么还是未来的京东外卖，骑手报酬都是最大变量成本。所以，从成本和收益视角看，提高骑手人效是平台降低单位成本、扩大市场份额的关键，而这不可避免地导致对骑手的过度索取。

平台只能通过降低单均报酬和提高订单密度来降低总成本。例如，通过算法将多单合并派送，骑手一次可送 3-5 单，单位时间成本下降。高人效直接增加订单量，从而放大收益，依赖骑手的高强度劳动实现规模经济。

从这个角度再来推演京东与美团的竞争。骑手的时间和体力是有限资源，平台间的竞争本质是对这一资源的争夺。美团通过众包模式确保骑手供给过剩，从而激励骑手提高接单量以维持收入。京东外卖则通过全职雇佣和固定薪资吸引优质骑手，但仍需通过高强度调度来确保人效。

那么，京东与美团的竞争，不论是现有众包模式还是全职模式，终究要回归到对人效的竞争。这一点，两者并不会有本质不同。

而如果按照京东所力主的模式，实际上是提高了用工成本，那么京东如果要在此业务上与美团长期竞争，其必须提升骑手人效，并在成本控制上与美团竞争。也就是说，它必须把骑手利用到比美团更极致的情况下，才能先解决商业模式的存续问题，其后才会有赢下竞争的可能。

所以，外卖行业的困境就是，骑手的人效还将如何提高？毕竟，现有模式已经让平台备受诟病。美团和饿了么是在苦心经营多年之后，才将骑手的使用边际收益略高于边际成本，以取得大概 3% 左右的净利润率。

外卖如今之所以还能成为一种存续性的商业模式，实际上是依靠低利润率和高交易量。增加社保成本必然会侵蚀平台的盈利能力，平台未来无非是通过提高向商家收取的佣金比例、增加配送费或降低骑手报酬来抵消。

而显然，以上每种选择都充满风险。提高佣金可能导致商家流向竞争对手，甚至放弃外卖渠道；增加配送费可能疏远对价格敏感的消费者；而降低骑手报酬则可能引发骑手不满。

但是，如果盈利能力消失，那外卖这种商业模式的存续性则也终将消失。所以，回到上文第二个问题的答案，我们认为，如果京东与美团在这一业务上长期竞争，甚至是激化竞争，不会有赢家。

至于骑手高强度劳动的困境，我们认为美团和京东都无法独自解决。因为这种商业模式本身构建起来的就是一个 " 囚徒困境 "。

骑手的困境根本原因是由于骑手供给过剩，个体骑手无法通过减产（比如少接单）来提高收入，只能竞相增加劳动强度，这种博弈导致所有骑手陷入高负荷、低回报的负向循环。

而平台之所以有意愿构建起这种商业模式，是因为外卖行业的市场竞争本质上是对骑手利用率最高者的筛选。谁能将骑手的人效推至极致，谁就能在低成本、高产出的竞争中胜出。

任何通过密集劳动力来支撑的行业都不太可能是高利润率行业，这决定了企业必须通过成本最小化和规模经济争夺市场份额，通过算法获取最大人效。

美团通过极致人效实现最低单位成本，吸引更多商家和用户，才形成正反馈循环。京东和饿了么若无法匹敌其效率，则难以撼动市场格局。这决定了京东外卖若想在长期竞争中存续，也必须建立在对骑手的极致压榨上。

从工业革命和科技革命的经验来看，让一个规模庞大的群体从高强度的劳动中解放出来，最根本的出路技术创新（如外卖行业通过无人机、无人车，来降低对骑手的依赖）。

解决骑手困境，机制的设计往往只能延缓负向循环，比如，由政府层面设计福利成本分担机制，由政府、平台、消费者共同出资来改善骑手福利，但这些都只能是提高骑手收益，但无法缓解骑手高强度劳动、竞争人效的困境。

过去一段时间，在科技行业，我们时常能看到一个词汇，叫 " 掀桌子 "。这种措辞很容易鼓动人心，但在外卖行业，比掀桌子更难的是掀完桌子后，还能让桌上的人继续有饭吃。