一个城市圈欠下千万费用，经销商北上“讨债”，雀巢咖啡过去几年给自己挖了多少坑？

摘要： 今年四月，华南几位经销商带着厚厚的对账资料，走进雀巢中国的总部大厅。他们希望此行通过与雀巢高层的沟通，从而讨回长期被拖欠的市场费用。可是，很快，" 讨债小组 " 便意识到，没那么简...

今年四月，华南几位经销商带着厚厚的对账资料，走进雀巢中国的总部大厅。他们希望此行通过与雀巢高层的沟通，从而讨回长期被拖欠的市场费用。

可是，很快，" 讨债小组 " 便意识到，没那么简单。雀巢中国的一位高级负责人接待了他们，该负责人并未否认拖欠费用一事——相反，他很坦承：" 公司确实拖欠了不少经销商的费用。" 然而，接下来的表态却让经销商们心头一沉：对于累积下来的欠款，公司最多只愿意支付 50%。

该负责人甚至提到，这已经不是首次出现类似情况——早在 2017 年，公司就曾欠下上百家经销商的费用，最后也是按 " 五折 " 结算了事。

" 我们是真金白银地买机票、住旅馆跑到北京，却不能给出实质性解决方案，只告诉我们最多支付一半吧。" 其中一位经销商愤愤说道。

原本指望总部出面能够公平解决问题，但这场跨越千里的 " 讨债之旅 " 收效甚微，也让他们更加清楚地认识到问题的严重性——这场围绕饮品业务的欠费用风波，并非偶发的意外，而是多年累积的痼疾。

前述几位经销商离开北京时心情复杂：追讨欠款未果，反倒听闻一个更不安的消息——对上门 " 讨说法 " 的他们，或将被公司列入了 " 黑名单 "，今后或将被冷处理。

经销商们私下感慨，在总部与基层多年信息不对称和承诺落空的消磨下，大家对这家公司的耐心和信心逐渐被透支。

接下来发生的事情，也印证了渠道矛盾已到临界点：一些经销商开始抱团维权，甚至有的转投他牌。同时发生的是，这家企业推出的 " 整改措施 " 也在悄然推进，并对市场造成了新的冲击。

" 不能再相信他们了 "

" 账越拖越难受，到最后大家都没退路。" 在华南地区经营饮料代理生意多年的老张（化名）这样描述自己的处境。这位经销商从 2022 年开始代理雀巢的即饮咖啡饮品。

起初，他对这家国际品牌信心十足：认为咖啡是消费新趋势，大厂产品有号召力，加之自己在饮料行业打拼近二十年、人脉扎实，应该能把生意做好。最初，合作一度比较顺利——他从零起步组建团队，销量也稳步提升。可是，随着合作深入，一套 " 先卖货后算账 " 的潜规则逐渐让他陷入被动。

通常，快消厂商会在出货前明确给予经销商一定的促销费用支持，以便后者放心以低价铺货；但这家外资公司采取的却是相反做法：先要求经销商不计利润冲量出货，事后再视情况给予费用补贴。

也就是说，经销商必须先行垫付市场促销成本，等卖完货再向厂家 " 报销 " 差价。

起初，老张选择相信厂方的承诺，" 只要业绩冲上去，亏的毛利厂家会补回来 "。为配合公司的销售目标，他多次低于进货价出货，自己垫钱、只为完成指标。以大单品丝滑拿铁为例，按照合同，他进货每箱 62 元，而市场零售价本应在每箱 64 元以上才能有基本利润。但为了完成任务，他经常不得不按每箱 56-58 元的价格抛货，每卖一箱就亏好几块钱。

短短三年时间，这笔倒挂亏损越滚越大。

厂商之间最初的信任支撑着老张咬牙坚持。他坦言，之所以敢 " 倒贴钱做生意 "，是基于对厂家 " 不赖账 " 的信念。他相信只要任务达成，公司终会兑现承诺。然而，现实却一次次浇灭了他的信念。销售人员的口头允诺可谓诚意满满，事后的兑现却屡屡缩水甚至跳票。

据老张回忆，有时候辛苦冲业绩一个月亏掉十几万毛利，最后只收到三四万块钱的费用补贴；下个月继续亏，又得反复找厂家 " 要账 "。他和团队每月对账时，都会把亏损明细、核销金额和剩余欠款列成表格让厂家当地业务负责人签字确认。

然而，这些白纸黑字的签字凭据递交到总部后，却屡遭否认——公司往往拿合同条款来说事，强调基层人员无权私下承诺费用，等于不承认这些账目。一笔笔欠款变成了 " 糊涂账 "。经销商清楚亏了钱，但在厂家的官方往来的对账单上，却根本体现不出还欠着他们费用。

到 2023 年底，老张估算自己被拖欠的各类费用已高达五六十万元。" 我们这是帮厂家免费干活，还贴上自己的钱。" 他苦笑着说。

他回忆称，在一次私下会面时，华南地区七八个经销商凑在一起算账，发现大家垫付未归还的费用加起来竟超过千万。

" 而且我们几个还不算大客户 "，老张补充道，据他所知广东还有两家更大的代理商，有的被欠了几百万元。由此推测，全国类似情况恐非个例，经销商普遍都压了不少资金在里面。

对经销商而言，不赚钱就罢了，没有理由倒贴。

起初，经销商们选择逐一向当地销售团队施压。老张从 2024 年下半年开始被迫祭出非常措施：每次厂家催他打款进货时，他都先问清楚 " 现在市场卖多少钱，按这个价出货需要补贴多少费用？" " 费用不落实，我就不打款。" 换言之，他以暂停进货相威胁，试图逼厂家先把之前欠的费用结清。

此举多少起到了一些作用：至少欠款没有进一步扩大。但从长远看，这不过是拆东补西、自保而已。老张坦言，他们一直不敢彻底停货，一个重要原因是大部分欠款都是之前累积下来的 " 旧账 "，贸然与厂家撕破脸，只会让追回旧账更加无望。

在一次次 " 催款——部分兑付——继续欠款 " 的拉锯后，老张发现，自己和厂家之间的关系早已从最初的商业伙伴，异化成了充满火药味的债权债务关系。

同样走上 " 追债 " 道路的还有另一位华南经销商。这位资深代理商小刘（化名）与该饮料品牌合作更早，经历也更为波折。

据小刘介绍，他是银鹭的老经销商，早年代理雀巢饮品时一度挣到了钱，但 2020 年前后厂家渠道策略生变：原先依托的本土销售团队解散，换成了厂家自建的新团队管理市场。渠道调整的阵痛很快传导下来，价格体系开始紊乱。

" 刚开始每箱进价 58 元，终端卖 56 元左右，小幅倒挂我也认了，很多快消品都有倒挂现象。" 小刘说，当时他相信厂家会通过返利补贴把差价补回来。然而事与愿违，随着厂家几轮调价，进货价越升越高（最高涨到 62 元 / 箱），市场零售价却不升反降—— " 价格连 56 元都守不住，一路往 53、51 元跌，甚至有人 48 元都在卖 "。

这意味着，倒挂幅度从开始的每箱亏 2 元，扩大到每箱亏 10 元以上。对他而言，卖得越多亏得越多。

小刘苦熬到 2023 年底，发现自家垫付的各类费用已高达 100 多万元，其中不仅有日常的价差补贴款，还有一部分是帮厂家垫付的市场推广费。" 欠款 60 万都算少的，大一点的客户被拖欠几百万。" 他说道。回想起来，他觉得自己对厂家许下的各种口头承诺 " 过于天真 "。

让小刘更为愤怒的是，就在他准备缩减业务、不再续约时，厂家华南区一位负责人信誓旦旦挽留他，抛出所谓 " 冲量返利 " 条件：只要再追加进货一车（约值 30 万元），公司立刻返还 5 万元费用。

权衡再三，小刘决定再赌一次。他连续打款进了三车货，理论上应返还 15 万元。但结果却令他心寒：账面上只到了 6 万元，剩下近 9 万元厂家以各种理由迟迟不兑付。

起初，业务负责人推托说 " 晚点到账 "，还拍胸脯保证如果公司不还他个人垫付。可这承诺最终也石沉大海。" 剩下的钱什么时候给，如果不还我们合作就结束。" 彼时，小刘不得不发出最后 " 通牒 "。

即便如此，这笔款项直到现在也没影儿，他不得不彻底与厂家 " 闹掰 "，中止了合作。

对经销商而言，这场漫长的追债拉锯，耗去了他们太多的时间、金钱和精力。更可怕的是，厂家人员对矛盾处理一次次拖延，早已透支了原本的商业信任。

" 以前只要厂家邮件里写明多少钱，那笔钱肯定能到账 "，小刘叹息道，以前他们相信这家外企的信誉，但如今许多口头承诺全都落空，" 我看到邮件里只提到给我 6 万元，其他说的全都不作数。从那刻起我就知道，不能再相信他们了。"

价格倒挂与窜货横行

如果说欠款让经销商资金链承压，那么价格倒挂和各渠道之间的 " 窜货 " 混战，则让他们在市场一线陷入无解的困境。

所谓价格倒挂，通俗讲就是进价高于卖价、出货每箱亏本。在正常市场中这是非理性状态，但在过去两年间，这家饮料公司的经销商们却把倒挂当成了 " 家常便饭 "。" 快消品很多都有点倒挂，我们见怪不怪 "，经销商们明知赔本，也硬着头皮压低价格出货，只因厂家承诺后续会用市场费用补差。

然而当补贴跟不上亏损时，问题就严重了。正如前文提及，厂家数次上调产品出厂价，但终端零售价格却屡创新低。为了完成销售任务，基层销售团队甚至鼓励经销商在年终冲量时以接近腰斩的价格甩货。市场价格体系彻底崩盘，经销商虽然心有不甘，却也选择了配合。

价格不降，货根本走不动；但降价一旦开了头，想再往上拉就千难万难——你这边提价，外省的低价货立马就冲过来，各地渠道陷入 " 你卖得低，我比你更低 " 的恶性循环。

低价货从哪儿来？上述经销商们很快发现，问题就出在厂家自身的渠道管控上。

首先，公司自营的电商渠道长期搞低价促销，全国各地的批发商都能从线上平台买到便宜货、绕开本地经销商拿货。" 我们这边辛苦维护市场价格，人家网上四舍五入半价出货，你让我们怎么卖？" 一位销售经理无奈地抱怨道。

其次，公司内部还存在大量 " 特许经销商 " 和特殊渠道客户。据透露，这些特渠客户拿到的补贴远高于传统经销商，本该一年只能卖一万件货的客户，在高额费用刺激下冲出五六万件的量。然而超量铺货的结果就是卖不掉——卖不掉的货去哪儿？只能以低价倒入其他市场。

不少雀巢咖啡的经销商发现，自己辛苦做市场，却敌不过外地涌来的超低价 " 飞货 "。例如，广东的经销商刚想提价减亏，转眼却发现福建、广西那边更低价的货已经流入市场。于是，本地正规渠道不得不再次降价应战，利润也进一步被压缩。

小刘直言，他们尽量把出货价维持在 51-53 元，" 不敢压到 48 那么低 "。即便如此，每卖一箱仍要赔好几块钱。长此以往，经销商唯有挑拣一些毛利空间尚可的渠道供应。例如，只能把稍高价格（55 元以上）的货卖给部分终端，以勉强减少亏损面。但大量散货市场已经被外来的白菜价产品冲垮，本地正常售价的货根本走不动，经销商只能干着急。

更让他们无奈的是，厂家对跨区倒货和低价倾销的管控一直 " 不疼不痒 "。虽然市场人员也查过货源、封过一些违规网店，但每次行动都雷声大雨点小，风头过后乱象依旧。厂家高层甚至打着 " 外资企业不方便罚款 " 的旗号拒绝严惩违规渠道。然而，任由低价破坏市场秩序，对正规经销商的伤害更甚于一纸罚单。

对于在市场一线搏杀的销售人员而言，这种价盘失控同样是一场灾难。一方面，他们要安抚经销商的情绪，一次次传递公司 " 会补差价，不会让大家吃亏 " 的口头承诺；另一方面，又不得不向上报告实际销量，顶着巨大业绩压力层层压货。当产品滞销、渠道爆仓时，业务员既怕完不成任务，又怕经销商撑不下去。

据经销商回忆，在价格体系最混乱的 2023 年，公司业务团队每天忙于 " 救火 "：对内向老板求政策、要费用，对外哄着客户别垮台。个别负责片区的经理因为实在看不下去经销商亏损跑路，干脆辞职。但也有少数业务人员为了冲业绩置合作伙伴死活于不顾，只顾一个劲儿压货，导致一些新经销商不到两年就亏掉数十万元，被迫放弃。

基层放量与总部 " 管制 "

经销商们普遍反映，与厂家签订的合同倾向单方面保护雀巢中国厂家利益。一旦出现价格、返利纠纷，厂家往往以合同条款为依据推卸责任。

" 我们听了业务员的、降价卖，到头来亏的钱却要我们自己认。" 一位经销商无奈道。厂家总拿合同当挡箭牌，声称经销商低价出售属自行违规，因此公司不承认相关补贴承诺。这套逻辑令经销商哑口无言：执行公司下达的任务反倒变成自己的错，苦心铺市竟落得赔本又挨骂的下场。

更被经销商诟病的是厂家的对账结算流程。在月度对账时，雀巢系统发给经销商的结算单据上，只列明本月打款进货金额、公司核销费用金额，却绝口不提是否尚有未兑付的欠款。假如经销商未在期限内提出异议签字，那一切数据都被视为 " 确认无误 "。

换言之，经销商几乎没有申诉空间，那些追讨已久的未返还费用在官方往来账目上形同消失。如果事后经销商拿出业务员签字的欠款确认表，总部则以 " 基层人员无权承诺费用 " 为由直接否决。

相较之下，业内不少厂家都会安排财务与经销商逐笔对账、确认差异，可在雀巢这里，经销商反映的问题在公司的财务系统中根本看不到 " 痕迹 "。当经销商群体将这种 " 不清不楚 " 的结算机制咨询律师时，得到的回复也让他们心凉：既然这些返利和补贴没有白纸黑字写进正式合同，法律上维权将十分困难——律师甚至连律师函都不敢贸然发出，因为胜算渺茫。

一些尝试走法律途径的同行最终不是不了了之，就是拿回极小一部分欠款了事。在这种情况下，经销商们意识到，与其单打独斗打官司，不如联合起来向公司施压，或许更实际也更具震慑力。

除了纸面制度漏洞，更深层的矛盾来自企业内部的管理逻辑。经销商们描绘的图景是：总部高层特别是财务部门高度 KPI 导向，只关注报表数字和流程合规，对市场一线的真实状况反应迟缓；而基层销售团队为了完成业绩目标，往往不惜寅吃卯粮、提前透支渠道信誉。

这种被抱怨为 " 上下错位 " 的运作方式，使得利益矛盾层层传导，最终压向最脆弱的链条——经销商。

小刘质疑道：" 他们只管怎么把货先铺出去，至于经销商后面是亏是赚，没人真正管。" 在他看来，公司内部似乎形成了一种默许甚至鼓励的机制：销售人员可以先大量压货、许诺返利冲业绩，财务则严格把关成本，" 能不认的账尽量不认 "，最后亏损全部转嫁给经销商承担。

如此一来，销售拿业绩奖励，财务守住了开支红线，高层也有漂亮报表，各层级各取所需，唯独合作伙伴在流血。

" 雀巢渠道管理这么粗放随意，出乎意料。" 老张感叹道。他曾代理过国内外多个饮料品牌，有足够资历做比较。他举例说，其他厂家的价格体系和费用支持大多事前明确，该给多少补贴、完成任务返多少利，白纸黑字让大家心里有数再去铺货；而这家公司恰恰相反，" 先让你冲量，过后再看心情给费用 "，经销商等于摸着石头过河，风险全压自己身上。

至于新品推广和资源投入，行业惯例是循序渐进、小范围试点，根据反馈调整策略，不会贸然压过多任务，更不会一掷千金投放不切实际的物料。然而，在雀巢这里，经销商见识了什么叫 " 拍脑门 " 决策。

例如，前两年雀巢推广过一款把咖啡和功能饮料混在一起的新品——老张从口感到定位都不看好，但厂家销售硬是逼着每家一次进三五百件货，" 卖不动也得先拿货，完不成任务就压在你头上 "。

经销商们把矛头直指雀巢在中国市场的本土化管理能力。" 外企来中国做生意，不能只赚不亏 "，小刘直言，该企业财务导向过强，一味追求数字好看，哪怕渠道已经一片混乱仍迟迟不肯承认问题。

他印象中，一年到头难得听到雀巢总部主动跟经销商沟通市场情况，更别提及时调整政策。在价格失控最严重的时候，基层呼吁了无数次加强管控，公司却迟迟不作为，还强调什么 " 外资不方便处罚经销商 "，仿佛面子上的合规比市场死活更重要。

虽迟但到的补救措施

2025 年，雀巢中国迎来了高层换血和渠道政策的调整。集团总部宣布更换大中华区负责人，新任掌门人在上任后不久，便着手针对饮品业务的乱象推出了一系列补救措施。

首先，公司史无前例地下发红头文件，要求全国渠道统一按照每箱 64 元的固定价格出货，额外仅给予 3% 的费用返点。同时公布了一套固定的促销套餐标准，希望用统一政策来扭转过去各地各自为阵、价格体系失控的局面。

这套新措施执行后，市场零售价虽然仍偏低，但总算暂时稳定在 60 元出头的水平，价格战不再无底线厮杀。经销商们感慨：" 公司终于开始正视价格和费用问题了。" ——这个他们等了太久的举措，姗姗来迟却也聊胜于无。

与此同时，公司内部也开始讨论解决历史欠款问题。据悉，在经销商持续呼吁和雀巢中国内部高层团队更换后开始的内部审查下，雀巢开始对各地提交的欠款资料抓紧审核，优先处理一批影响恶劣的案例。

然而，经销商们对这样的表态仍感到担忧。正如北京沟通会上那位财务高管所流露的态度：超出公司既定政策的费用，一律不予认可。这意味着，过去销售团队超授权许下的高额返利，恐怕难以全额兑现。

不少经销商私下预期，所谓 " 妥善解决 " 极有可能是打折赔付——就像 2017 年那次一样，公司为了尽快平息风波，很可能选择用 50% 甚至更低比例补偿，以换取经销商签字了结。在信任已经大打折扣的情况下，这种 " 和稀泥 " 式的补偿方案无异于火上浇油。

更夸张的是，经销商听闻公司内部对他们的 " 讨债 " 举动颇为不满，甚至暗中警告各级管理者不得在欠款确认单上签字，生怕日后承担法律责任。种种风声传出后，经销商群体更加不安：厂家高层介入本是希望公正处理问题，但更怕等来的是一场秋后算账。

在回应内参君有关于费用和价盘的相关询问时，雀巢中国一位高级别负责人表示，过去几年间，雀巢中国的渠道确实存在一些特殊时期下的行业 " 通病 "，但公司敢于正面渠道出现的任何问题，公司高层近期在内部会议上已将解决渠道危机列为重点工作。

内参君通过其他信源也了解到，自今年开始，雀巢中国内部一系列组织、人事调整正在进行：销售团队的考核机制或许会有所改变，一些激进压货、数据失真的问题被严令整改。甚至有传闻说，公司考虑重建某些曾被冷落的渠道合作模式，以更接地气的办法稳定市场秩序。

当然，在一些资深行业观察者看来，这场迟来的改革依然阻力重重。

一方面，历史遗留的欠款窟窿如何填平，考验着企业的诚意与担当。如果厂方不痛下决心拿出方案，全额或大比例补偿经销商亏损，光靠区区几个点的返点新政，很难抚平渠道创伤——毕竟对很多代理商来说，之前垫付的真金白银差点让他们倾家荡产。

另一方面，新政策在执行过程中可能引发新的矛盾。统一售价等于剥夺了一些特殊渠道的价格优势，那些曾靠低价跑量的大客户能否适应？若他们消极怠工甚至变相继续乱价，厂家是否真有决心追责？

更何况，经销商信任的重建也非一朝一夕之功。即便价格暂稳，人心未必马上回稳。

" 经销商是厂家的伙伴，不是对手。如果我们集体陷入困境，对厂商双方都是两败俱伤。" 一位退出代理的经销商无奈地表示。在过去几年中，厂商之间最基本的信任被反复消磨，要把已经流失的合作伙伴请回来并不容易。